25 september 2018
Robert de Muralt

Veranderkunde is in mijn optiek een combinatie van bedrijfskunde en menskunde. Bedrijfskunde gaat over de strategie, de organisatievorm, de processen (bestuurlijk, communicatie en processen), de functies en rollen en over geld en middelen. Menskunde gaat over gehoord en gezien worden, over verschillende perspectieven, over leiderschap oppakken, over beleving en interactie en over vertrouwen en veiligheid. Alleen als je beiden integreert kun je succesvol veranderen. Hieronder volgen zeven uitgangspunten die randvoorwaardelijk zijn om succesvol te kunnen veranderen.

  1. Acceptatie dat de juiste oplossing, structuur of model eenvoudig weg niet bestaat. En juist hier komt het op de mens aan. Op de acceptatie dat de omgeving complex en onvoorspelbaar is geworden en dat organisaties alleen kunnen overleven als mensen mogen experimenteren, falen en al doende een goed passende oplossing weten te vinden. Creativiteit is hierbij van cruciaal belang, maar dient wel gestaafd te worden met feiten. Het proces van onderbouwing kost tijd, waardoor besluitvorming in dergelijke situaties veelal langzaam zal verlopen.
  2. Betrek je medewerkers bij de organisatieverandering. Organiseren is mensenwerk. Medewerkers kunnen organisatieveranderingen maken en breken. Om te kunnen veranderen is er een gevoelde urgentie van binnenuit nodig. Veranderingen gaan pas werken als er bij de medewerkers een gevoel van nut en noodzaak aanwezig is dat er veranderd moet worden. De kunst is om met je medewerkers in gesprek te gaan zonder er een “Poolse” landdag van te maken. Door je medewerkers direct bij de organisatieverandering te betrekken wordt de menselijke capaciteit beter benut en wordt een organisatieverandering minder als iets bedreigends gezien.
  3. Doe het als organisatie zoveel mogelijk zelf. Klinkt misschien gek omdat het zo gewoon is om externen bij een veranderingstraject te betrekken. Maar doe het als organisatie zoveel mogelijk zelf. Besteedt zo min mogelijk uit. Het succes van iedere organisatieverandering hangt af van het draagvlak in de organisatie. Draagvlak krijg je niet door managers en adviseurs van buiten bij je veranderingstraject te betrekken, maar door met je eigen medewerkers op stap te gaan. Hiermee neem je als organisatie eigen verantwoordelijkheid voor de organisatieverandering en door het samen aan te gaan neemt de kans op slagen toe.
  4. Durf emoties, zoals: twijfel, onrust en angst te benoemen die veranderingen met zich meebrengen. Veranderen is niet leuk, maar een noodzakelijk iets. Bij de meeste mensen creëert verandering onrust. Het maakt veel mensen onzeker en een aantal zal weerstand vertonen. Dit is een heel natuurlijk gegeven omdat het gevoel van veiligheid onder druk komt te staan. En dit is iets waar de menselijke natuur slecht tegen kan. Gedurende de verandering is het steeds van belang om aandacht te blijven geven aan de onrust die het bij de medewerkers veroorzaakt en tegelijkertijd aan de noodzaak van de verandering. Dit vraagt om communicatie op gevoelsniveau en een menselijke verbinding tussen top en werkvloer.
  5. Integraal kijken, vanuit alle invalshoeken. Naast dat het belangrijk is om vanuit de perspectieven van verschillende mensen te kijken is het ook belangrijk om vanuit alle relevante invalshoeken te kijken. Dit noemen we ook wel integraal kijken. Door integraal, dat wil zeggen vanuit verschillende invalshoeken tegelijkertijd, te kijken zie je verbanden die je normaal niet ziet. Je kunt hierdoor oorzaak- en gevolgrelaties beter in kaart brengen en op de juiste waarde schatten. En dat zorgt ervoor dat de kans op een succesvolle verandering toeneemt.
  6. Houd in stand wat goed gaat en creëer een zo goed mogelijk beeld van de huidige situatie. Meestal als zaken niet lekker lopen hebben we de neiging om de hele boel om te gooien. Vaak is dit helemaal niet nodig en worden goed functionerende onderdelen ook veranderd, opgesplitst, gesaneerd of anderszins. Met als gevolg: onbegrip, irritaties, frustraties wat uiteindelijk weer kan leiden tot weerstand. In de meeste gevallen hoeft een organisatie niet helemaal ‘op de schop’. De meeste organisaties functioneren in de kern vaak al goed. Bij organisatieverandering gaat het erom om te weten komen waarom het niet lekker loopt en wat de noodzakelijke innovaties zijn om up-to-date te kunnen blijven en alleen die zaken aan te pakken die aangepakt moeten worden.
  7. Goed leiderschap is de bindende factor. Bij complexe veranderingen is goed leiderschap essentieel. Leiderschap is meer dan alleen de financiën beheren, vergaderingen leiden en stakeholders tevreden houden. Leiderschap gaat met name om verbinden en het besturen van de dynamiek van de relatie. Dat betekent het hebben van een duidelijke visie, het zijn van een voorbeeldfunctie en het mobiliseren van betrokkenheid. Maar bovenal creëert een leider een veilige omgeving waarin mensen kunnen en durven benoemen wat er in hen omgaat en waarbij eenieder en ook de leider zich ook kwetsbaar durft op te stellen. Door zaken te benoemen kunnen ze een plek krijgen, waardoor een gedeelde beleving ontstaat. Hierdoor verdwijnt de weerstand en kan er begrip voor de verschillende standpunten gekweekt worden.