Organisatieveranderingen slagen zelden. Uit onderzoeken blijkt dat 30% van alle veranderingen daadwerkelijk slaagt. Bij de overige 70% worden de beoogde doelen niet gehaald of mislukken zelfs geheel. Hieronder 4 belangrijke redenen waarom dit het geval is.
- Maatschappelijke fixatie op korte termijnresultaten
De maatschappelijke fixatie op korte termijnresultaten zorgt ervoor dat wij een complexe situatie te snel onder controle wil hebben, waarbij wij eigenlijk vergeet ons huiswerk goed te maken. Oplossingen worden vaak ad-hoc en versplinterd benaderd. Het is actie – reactie.
Doordat de omgeving zo snel verandert en tegelijkertijd we gefixeerd zijn op snelle resultaten, hebben we de neiging om aan onze eigen basiswaarden voorbij te gaan en onze eigen DNA te vergeten. Hierdoor gaan we zoeken en vergeten we waarom we met bepaalde zaken bezig zijn.
Het gevolg hiervan is dat wij selectief waarnemen en dat daarbij zaken over het hoofd zien. Wij kijken vooral vanuit de eigen bril en gaat daarbij te snel in oplossingen denken. Hierbij gaan wij voorbij aan de gevolgen voor mens, organisatie en samenleving.
- Wij kijken wel goed, maar niet volledig
De neiging bestaat om alleen rekening te houden met de ‘harde’ feiten en te vervallen in ‘best practices’. Met best practices winnen wij tijd, omdat ‘harde’ feiten tastbaar en daardoor relatief eenvoudig verkrijgbaar zijn. Hierbij gaan wij voorbij aan het feit dat organisaties samenwerkingsverbanden van mensen zijn die misschien op elkaar lijken, maar tegelijkertijd uniek zijn en hun eigen specifieke karakteristieken (DNA) en gevoeligheden hebben.
Doordat wij de situatie snel onder controle willen krijgen houden wij onvoldoende rekening met de onderstroom aan belangen en emoties. De balans is eigenlijk volledig doorgeslagen naar de ‘harde’ en meetbare factoren, aangezien wij de neiging hebben om datgene wat meetbaar is als ‘de waarheid’ te zien. In de praktijk zijn het juist die ‘zachte’ factoren die waarde toekennen aan de feiten en die de verschillende situaties in het juiste perspectief kunnen plaatsen. De zachte componenten ervaren wij als lastig en moeilijk meetbaar.
- Gebrek aan persoonlijk leiderschap
In veel organisaties heeft leiderschap niets te maken met de persoon, diens eigen identiteit, drijfveren en overtuigingen, maar staat het synoniem voor management en is het gekoppeld aan een functie. Hiermee krijgt het de betekenis van iets dat in een functieomschrijving is vastgelegd en waarbij het alleen draait om capaciteiten. Door het opleggen van leiderschap in functieomschrijvingen met competenties voelen managers en medewerkers zich niet of onvoldoende verantwoordelijk en komt het individuele belang in plaats van het organisatiebelang centraal te staan. In het kader van het individuele belang zijn mensen onvoldoende zelfkritisch, spreken elkaar niet op hun verantwoordelijkheden aan en blijven moeilijke vraagstukken onbesproken.
- Maakbaarheidsdenken
Veel organisaties worden geleid als een soort procesmatig systeem geleid van input en output, waarin processen, mensen en middelen gemanaged worden alsof het machines zijn. Problemen, bottlenecks en oplossingen worden methodisch in kaart gebracht en moeten via gestructureerde veranderprocedures worden opgelost. Hoogopgeleide managers en consultants begeleiding vervolgens de verandering. Deze benadering gaat er vanuit dat de omgeving maakbaar is en dat mensen als middel ingezet kunnen worden om een bepaald doel te bereiken.
In de praktijk blijkt de wereld veel weerbarstiger te zijn, hebben vraagstukken onderzoektijd nodig willen de meeste medewerkers betrokken worden bij het wel en wee van ‘hun’ organisatie en laten veel activiteiten zich niet in één structuur vangen.
The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort, but where he stands at times of challenge and controversy. Martin Luther King Jr